达森灯光许法卿：人始终要有一点理想和追求

　　许法卿，广州达森灯光股份有限公司总经理、董事长。一个满脸胡子、性格爽快的山东汉子。如果没有与他接触，你可能会被他粗犷的外表唬住，但与他接触之后你会发现，他是一个随和、直爽的人。

广州达森灯光股份有限公司总经理兼董事长许法卿

　　7月，一个雨后初晴的下午，在达森办公大楼二楼的总经理办公室，许法卿与阿拉丁新闻中心的记者泡着功夫茶侃侃而谈，从“责任”“诚信”“感恩”的企业理念，谈到“让中国制造走向世界”的理想，再谈到对腐败的看法、创造社会财富，企业的经营理念……在这个过程中，可以慢慢感受到，这是一位有理想、有情怀、有社会责任感的企业家，而不仅仅是一家初创公司的掌舵者。可以预见，在不久的将来，这位有理想、有情怀、有社会责任感的企业家，将带领自己的企业乃至照明行业，走向一个更光明、更广阔的未来。

　　现将对话实录辑录于此，与君共赏。

　　阿拉丁新闻中心：达森创立是哪一年?

　　许法卿：广州达森灯光股份有限公司前身是广州达森光电科技有限公司，创立于2008年8月份，2010年更名为广州达森灯光股份有限公司。

　　阿拉丁新闻中心：达森创立这几年来的成长非常迅速，您认为其中是什么因素起了最大的作用?

　　许法卿：主要还是市场机遇，另外一个是我们研发的产品，定位定准了。刚开始我们专注于舞台灯，发挥自己的优势，以市场为导向，围绕客户来进行相关产品的研发和跟进，主要把客户服务好。

　　阿拉丁新闻中心：达森跟其他企业不一样的地方在哪里?

　　许法卿：从我们公司的发展历程来讲的话，“责任”和“诚信”、“感恩”的企业文化或者经营理念起了很大的作用，我们从一开始就坚持做到现在。

　　阿拉丁新闻中心：为什么一开始会提出这三个理念?

　　许法卿：公司创立是在2008年。你也知道2008年的时候金融危机，看着周边的企业一个一个倒下，也看到倒下的企业很多都跑路，周边很多工厂的工人讨债，堵着路，每天都看到，当时心里也是挺有危机感。这种情况下，我觉得良好的商业生态需要从我做起，商业生态链里每一家企业都需要参与进去——如果说大家都不讲诚信，这个生意就没有办法做，大家都做不大，所以我当时就觉得需要建正确的商业文化或者价值观来做企业。

　　阿拉丁新闻中心：你刚刚也提到2008年其实是整个金融危机或者整个市场非常不好的时候，为什么会在这样的契机创办自己的企业?

　　许法卿：刚好在那个点上，也不是自己刻意选的，就是机缘巧合。当时准备要做的时候并没有金融危机这个提法，八月份开始开业的时候也没有这个感觉，到了十月份之后慢慢的就有很多关于金融危机的报道出来，其实自己也吓一跳。当时由于LED这个行业的发展很迅猛，处于一个类似萌芽状态中，另外因为我们的定位非常精准，盯着几个大客户，围绕这几个大客户的需求，寻找差异化的产品进行研发，这样的话我们相对来说就几乎没受什么冲击。当时我才三万块钱的现金就开始创办这家公司的工厂，但是我从来不欠人的钱，供应商的货款我都现金现付，所直到现在我们都是这样。

　　阿拉丁新闻中心：有一个报道说您创办企业的时候说，企业的最高目标是让中国创造走向世界，是有这样的说法么?

　　许法卿：是的，从一开始我们就树立了这么一个理想，当然当时我们能做到什么程度自己也不知道，心里也没有底，只是说怀抱这种理想去努力。怎么说呢?我们始终要带着这种情结，人始终要有一点理想和追求，放在那里激励我们，另外我们还是要脚踏实地、接地气，踏踏实实一个产品一个产品做好。

　　阿拉丁新闻中心：您觉得经过这么多年的发展，有没有达到这个目标?

　　许法卿：没有，还在路上，远远不能达到目标。理想是什么?理想不是用来实现的，用在追求的，实现了就没有意思，就不能叫理想。

　　阿拉丁新闻中心：其实达森前几年外贸做得比较多，也做了一些国外比较知名的项目，在国际的知名度上还是有的，在国内好象没有国外那么大知名度，对开拓国内市场这一块达森是怎么考虑的?

　　许法卿：国内市场有他的特殊性，我们一直都比较保守。你知道我一开始创业只有三万块钱，以前穷怕了，不希望倒下去再回到原始社会从头再开始，所以在这个过程中一直比较保守。第二个方面，国内整个市场比较乱。国内没有进出口的约束或者其他约束，语言障碍也没有，这个市场相对竞争更激烈。而且前些年政务腐败，牵涉到商务腐败(这两年好一点)，这样你在做的过程中就会特别累。假设由于搞定了政府的某个人然后赚了一点钱，这个不是真正创造了社会财富，只是从政府的口袋变成你个人的而已。第三，企业发展有一个过程，我们还是需要聚焦我们擅长的。当时擅长的在国外那一块，本人还是会一点英语，然后也熟悉这个市场，在外国市场相对单纯一点，产品行就行,不行就不行，多少钱没有关系，相对单纯一点，不需要你做太多周边的工作，这个对于我们提升产品的质量或者我们公司的研发实力是很有帮助的，其实这个才是真正增强我们本领和长期的竞争力的。

　　阿拉丁新闻中心：您提到了一个非常重要的点，竞争力。

　　许法卿：对，我当时就考虑到我的竞争力来自于什么，我是靠维护这些人际关系还是产品?当然人际关系不是不需要维持，但是这里面哪一个是牵一发而动全身的?还是产品!

　　阿拉丁新闻中心：达森一直都很重视研发，研发这一块投入怎么样?

　　许法卿：力度还是蛮大的。研发这一块我的想法是不计成本，前期是我们要有好的产品、好的想法、好的创意、好的方向才会去做，当然也要在现金流不至于断的前提下按照上限来做这些东西，包括我们的研发团队，周边的设备、仪器，包括申请专利等等。现在应该有差不多200项专利了。2014年我们获得了广州市科技小巨人的奖项，还有2013年就拿了“国家高薪技术企业”。里面有一个前提条件，我们是2010年就改了公司，更名之后有一些东西需要重新来过，如果以更名那一天来起始的话我们两、三年就拿到了高新技术企业，这个还挺不容易的。这方方面面都体现了我们对研发和技术这方面的投资、重视和结果。

　　阿拉丁新闻中心：达森目前主要以舞台灯为主，有没考虑往商业照明、建筑照明或者户外照明做一些扩展?

　　许法卿：舞台灯是行业细分里面的一个小众市场，但是不能否认他的技术含量非常高，比其他普通产品更复杂一点，所以我们还是以舞台灯为基础，为其他细分市场提供技术支持，也就是说舞台灯技术、研究成果或者创新成果，我们可以转化在其他模块上运用。现在我们就以舞台灯为基础，进行了行业细分的延伸，由舞台灯到商业照明，然后到景观亮化到路灯再到植物生长灯的延伸，这叫行业细分的延伸。当然舞台灯也涉及到行业细分内产品的转型或者延伸，我们由其他各种各样的染色的灯然后延伸到摇头灯，你看我们摇头灯做得也相当不错，这是行业细分内部的。

　　其实你们也知道现在行业很难做，竞争非常非常激烈。我之前也分析过，为什么这个行业很多失败，当然也有很多成功，但是真真成功的是凤毛麟角。我就发现大家都犯了一个同样的错误，以产品为导向——就是我先选产品，以产品来做驱动、导向，产品做出来之后，再满天撒网去找市场。因为你产品始终有一个定位，比如高端、中端、低端，满天撒网的话，比如说我做的产品是高端，可能碰到的绝大多数是中低端的客户，就匹配不起来，你去跟他吃饭又探讨，又开会……你在他身上做的就是无用功，全都白费了。分析来分析去，我们就发现以产品为导向是错的，我们就反过来，以客户为导向，或者说我们以市场为导向。

　　阿拉丁新闻中心：先有客户再有产品?

　　许法卿：对!那是什么意思呢?这个市面上有哪些客户是比较大的，或者说是我可以认识的，我可以建立联系的，一梳理把这些人整过来，你看我现在要做这些事，你需要什么样的产品?买这个灯具的时候你最关注什么?需要哪些方面的产品?需要我们怎么做?过个几天，我们马上给你送样品。客户会想啊，我才说没几天呢，是不是?才没有几天东西就给你送过去，你会感动吗?会感动，其他事就好谈了。所以一旦以客户为导向，这个就简单多了。因为这个行业有很多很多客户，你不需要全部都服务，你不要想把全部的客户都吃下，就你能建立起联系来的客户服务好、搞定就行。

　　阿拉丁新闻中心：其实做舞台灯竞争也很激烈。达森作为一个后起之秀，你怎么看待这么激烈的竞争，怎么从激烈的竞争当中突围?

　　许法卿：后起是真的，秀就不敢当。一个企业，和一个国家，一个城市，包括一个人，都是一样的，首先一定要看清楚自己，先要内省然后再外观。内省是什么意思?就是我自身具有什么优势，我有什么劣势。外观什么意思?看看同行、看看市场，同行业的竞争对手他们在做什么，他们分别有什么优势、劣势，然后再看一下市场，看一下客户，他们的需求是什么，然后不同的客人在这个行业细分里面还有不同的擅长的产品吗?这个市场你分析透了，纬度你也建立起来之后，这个时候，关键还是靠你自己，你知道你自己的优势、长处之后，你要用你的优势打别人劣势，就像打拳击一样，你出拳打别人劣势，击中他要害。你没有优势，还非得拿这个模块跟别人硬拼，你不是找死吗?所以一定要用优势。

　　比如舞台灯，做舞台灯是拼控制的，它的软件或者科技含量高，然后我们做商业照明的，我们要做的话尽可能要拼控制，比如说做日光管，流通基本上大家都一样的东西，拼一毛几分的薄利，对我们来讲没有什么可拼，那不是我们的长处。我们的强项是什么?比如说技术，个性化定制，你有一个工程，你需要怎么控制，我们都可以给你搞出来。这就是我们生存的空间，以客户为导向做差异化。