照明“英雄杀”

　　再次完整的看了下中国照明经销大户‘建正照明’刘总在‘明课堂’的演说《用户主权时代经销商的转型和重生》，抓取了几个数据。

　　“中间商赚差价”的美好时光，确实是一去不复返了，如果TI都要做直销了，就不要幻想着左手买右手卖的‘倒爷’生活还能一如既往的悠哉。

　　「崩塌的旧秩序」

　　“秦失其鹿，天下共逐之，

　　疾足高材者得焉。”

　　刘总也提到了GE照明，相比于其它人，刘总对GE照明的爱与恨都要更强烈些吧^&^。GE Current传承了GE的照明业务，也已经完全从GE剥离了，没有什么数据好抓的，GE的自留地都鸡飞狗跳的，对扫地出门的照明业务来说，短期内不太可能有啥特别的来自GE的动作，所以，不用太关心。

　　GE，PHILIPS和OSRAM，就是照明世界皇冠上的三颗明珠，这些明珠的光彩黯淡了，其它的色彩就斑斓起来了，就明亮活跃起来了。

　　国内企业的也可以看看，不过，有一些企业的数据跟过山车一样，一下子升个百分之几千，一下子又落个百分之几百，心脏不好的谨慎的看。

　　遴选的都是照明为主营业务的国内公司，总的来看，整体业务额都是往上走的。相比之下，照明一哥昕诺飞和二哥欧司朗这几年的数据是下行或者持平的，加上GE照明之前让出的市场份额，让国内企业的市场空间有了很大的形象力，这是挺正常的。

　　也想给曾经的照明TOP Three抬抬轿子，吹捧一下，不过数据就是这样，整体的趋势也不是什么秘密，还是持平常心来应对的好。

　　风光百年的照明三巨头，两个离场，一个中转待售(脱离西门子独立上市)，让人不胜唏嘘。接过PHILIPS和GE传承的昕诺飞与GE Current，以及未来接棒OSRAM的那一位，是否仍能延续三巨头在照明行业的辉煌和引领地位呢?可能性很小。

　　“秦失其鹿，天下共逐之，疾足高材者得焉。” 至少在常规照明领域和市场方面，几大的没落是没什么悬念的，然而，国际上，照明行业目前还没有出现有能力代替几大地位的企业，木林森的势头倒是可以的，但少了领袖气质;欧普的声望在国内是可以的，发展也是很稳健的，但目前还不具备国际范儿。

　　给欧普个建议，需要考虑国外并购，寻求更多支点，欧洲一个支点，美国一个支点，澳洲再来一个......国内的并购放在次要位置。

　　“疾足高材者得焉”，要跑得快还有真本事的才行，仅靠模仿是不行的，要有自己独有的风格和模式，能够打破传统照明的固有发展规则，要有冲天的气势，要有决绝的勇气，要有必胜的信心......感觉这些都不是上市公司能够具备的优势。

　　旧秩序在崩塌，而新秩序还没建立起来，行业的未来，这一场混战，最终胜出的是谁，还真的不好说。

　　照明旧秩序，可以看几篇曾经写过的文章，虽然只是涉及了个皮毛，但是有可能会帮助打开思路。

　　《照明新时代创想》;

　　《照明三巨头的“没落”与“新生”》;

　　《被抛下的，从不会说再见》;

　　“那些曾经被仰望的存在，如今也依然被仰望着，但那些仰望者目光中的含义却变了，从曾经的羡慕钦佩变成了如今啮噬的欲望，曾经的仰望是因为那些存在的尊贵，如今的仰望是因为那些存在的巨大，曾经他们高在云端，如今却跌落凡间。”

　　「照明“英雄杀”」

　　“滚滚长江东逝水，

　　浪花淘尽英雄。”

　　今日的照明行业，很像是走过了秦时明月汉时关后，面临的三分魏蜀吴时期，只是，还只是比较前期。传统王者的影响还在，但已经江河日下;各方诸侯势力还在盘桓发展，对局势仍拿捏不准;互联网企业虎视眈眈，这里说的不止是大家熟悉的那些个互联网企业，也包括新晋的各种以互联网思维和模式运作的照明企业。

　　看似波澜不惊一片宁静，蛇走蛇路，鼠走鼠道，但是，早晚会杀到一处的。你有二十万家门店，我有十万家网点儿，他有几百个工程经销商，这些都是不长久的，也不符合市场发展规律。以前或许可以，也都是那么走过来了，但随着信息的不对称一再被打破，以后，这是不可想象的，因为会衍生大量重叠的资源，在造成资源浪费的同时也会进一步加剧市场竞争。

　　每一个资源浪费的地方，都是别人进攻的着力点，都是蚁穴，万里长城永不倒，就怕城墙长小草。

　　三国初期，诸侯林立，和现在的照明行业感觉很像，汉朝势衰，诸侯拥兵自重，看似平和，其实暗流汹涌。

　　和平，只是表象，总有人要撑不住的，就会形成链式反应，进而导致一进一退，退的一方根本没办法止住衰败的趋势。

　　而国内有一些照明企业，很像刘璋刘表，虽然看着很大，却只是被趋势裹挟着发展起来的，没有自己的核心竞争力，也没有愿景，只是盼望着天晴无雨好下田。也有如马腾公孙瓒一样的存在，偏安一隅，但却很难抵挡滚滚历史车轮的碾压。至于袁绍那样不自量力的，死的就更快。

　　昨天，分别和两个行业朋友聊天，都提到了市场的一些困惑，我简单写下，仁者见仁，抛砖引玉。

　　一个朋友提了个问题，她说：大品牌的库存，动辄几千万，甚至上亿，是企业非得如此?还是在效率上无所作为?有没有改进的空间?

　　我的看法是：既不是企业所愿也无关周转效率，这是技术升级、产品迭代和销售链条过长导致的堆积效应，是产能过剩、竞争加剧和市场端不确定性增强触发的正常结果。现有基础上的改进是很难的，需要导入新的运营模式，和产品无关，甚至和照明也没有关系，只是和模式本身相关。

　　另一个朋友很有趣，翻到了很久以前的文章提及的一些照明平台，查了一圈发现目前只剩下EDS了。关于E灯快线、聚优纵联、灯聚网仓、第三仓、EDS商城、灯亿网.......哈哈，那都多久以前的事儿了。

　　我觉得这事儿也要给一个交代，我的看法是：从照明的角度，永远也弄不出弄不好这样的平台，活下来也弄不大，因为条件都是基于逐渐过时的理念和数据，而且，照明人都是有包袱的，资源、人脉、经验.....既是优势，也是劣势，优势是对于传统而言，劣势是对于未来而言。

　　市场就这么大，有人要壮大就一定要抢地盘儿，用《三体》神句来说就是：市场需求是企业的第一需要，企业不断增长和扩张，但市场的需求总量就那么多。

　　即便大家和和气气，也会有猛龙过江。

　　注定，要英雄相杀!

　　「黑暗森林」

　　“给未来以照明，

　　而不是给照明以未来。”

　　“风起于青萍之末，浪成于微澜之间”，说行业现在的状况像“黑暗森林”是有些高估行业竞争的格局了，但真正能以上帝视角做规划的，以未来的目标定义发展路径的企业，实在是太少了。

　　大多数国内企业做的其实还是挑水的事儿，而不是掘井或者挖渠引水，或者就是困守于自己多年前掘的井挖的渠经营，一退再退，最终只会无路可退。有时候看似在进，其实却是在原地打转儿，你怎么可能用二十年前的模式赢得五年十年后的未来呢?

　　按这样的节奏走下去，很快照明行业就会变成一片“黑暗森林”，有些企业会成为狩猎者，有些企业连死都不知道怎么死的。

　　一个新兴品牌，如果你的产品是有性价比的，有品质保障的，有设计优势的，有服务跟进的，我的建议很简单，直接找行业前排企业的客户群去打，从上往下，从大往小，通通打一遍，你会发现，其实只要能帮客户赚钱省钱，能让客户放心去卖去推去用，其它都不是不能逾越的障碍。

　　最好，还能有个好故事。

　　在另一方面，则更危险。

　　照明行业还没有一个真正意义上的平台出现，这和照明企业以及照明人自身的视野是有关系的，这个平台，只有能真正帮助行业解决一些实质意义上的问题，才可能生存下来并有所成长，但是，要解决这些问题并不容易。

　　不容易，但是，迟早会出现的。

　　要解决企业和经销商库存呆滞的问题;要解决产品直通的问题;

　　要解决品质和价格信任度的问题;

　　要解决推广的问题;

　　要解决服务和维护的问题;

　　......

　　产品经销是一个庞大的群体，而且是一个非常有价值的群体，连接着产品和客户，连接着企业和市场。正如‘建正照明’刘总所说，数据，客户的数据，市场需求的数据，以及终端的服务，是经销商的核心价值，也是品牌企业关注和垂涎的内容。

　　刘总也提及，可以用这些数据来跟品牌商谈条件，但这是要有个前提的，就是经销商也要抱团才行。

　　一直以来，我都觉得，照明行业的垂直产品平台最可能诞生的地方，就是经销商群体，也只有经销商群体抱团互通才能真正有效的解决照明行业资源重叠和浪费的情况，并与品牌商形成平等的合作关系。

　　为此，我是曾写过一篇文章的，不过当时写的时候，自己身处的视角还是太“照明”了，所以只能供各位参考，名字有点儿长：《当狼遇上羊：你有奶，我有草，做成香草奶酪饵一起去钓鱼好不好?》

　　好像吴长江在入狱之前，也是曾谋划过这样的一个经销商联盟的，只是老天并没有给他足够的时间去实现。

　　一切都是假设，这就是给未来以照明!

　　如果真的，全国的经销商能够组成一个强有力的公司，那所有的问题都可以迎刃而解。这样规模的经销群体，给到照明品牌企业的产品Forecast肯定是足够的，有什么条件不能谈?库存是可以互通的，并且能得到逐步优化;产品是由共同的平台直接向全体发布的，不需要任何中间环节;技术支持和推广都是标准格式;品质是联盟统一要求的，价格是统一协商制定的，并且要保持一致;服务和维护是由公共平台统一调度完成的......

　　起个动物名吧，阿里肯定会感兴趣。

　　对现有的经销商来说，收益只会更稳定，毕竟，区域性还是经销商的一种特征，而且抗风险能力大大提高，实际上风险本身也是大大降低了。

　　但对于传统企业和品牌来说，任何的变动都不是好消息，无论是创新品牌的崛起，还是互联网公司的介入，还是经销商的抱团......都可能是对已有品牌的制衡，对已有品牌的发展构成威胁和阻抗。

　　本身不是多难的事儿，无非是经销商要抱团，弄个完善的软件平台，但可行性比较差，原因就是缺少一个大部分经销商有认同感的能聚合经销商的灵魂人物。马云如果来做这事儿，就是用牛刀杀鸡了，至于吴长江，哎......

　　我最喜欢用的比喻就是马车和汽车的故事，像传统白炽灯这样跑了百年成就了三架巨型马车的事儿，估计以后再也难以遇到了。当然了，没有贬义，LED应用于照明之前，气体放电灯，白炽灯，就是行业的技术高点。

　　未来，恒变不变!

　　「死神永生」

　　“在错误的方向上停止，

　　就等于前进。”

　　惯性，是企业发展的最大阻力，企业越大，惯性越大，发展的阻力也就越大，而经理人文化会让惯性更加强大。

　　AMA关于职业经理人的15条准则，只关乎个人素养，没有一条与担当有关，而企业的变革与逆境发展，无论是运筹帷幄还是冲锋陷阵，最需要的就是担当，在“一切安全”的大旗下，只要能做好眼下的事儿就万幸了。

　　华为文化，就是担当的文化，可以输，但绝不能怂，目标就是目标，决不妥协，绝不摇摆。十年布局备胎这种事儿，在其它企业想都不敢想。

　　雷士开始的成功有很大一部分也是得益于它的合伙人文化，只是后来的发展实在是让人扼腕叹息。

　　所有传统型的企业，大概都是要死一遍的，用‘建正照明’刘总的话来说，叫“转型与重生”，我觉得可以更简单白话一点儿，也更极致一点儿，就是，弄死自己，重新活过。

　　无非是，被别人弄死还是被趋势弄死还是干脆自己弄死自己，无非是，活不活得过来，能不能活出新境界，还是又活回了老样子。

　　被别人弄死的被趋势弄死的，有太多例子了，想重生实在是很难。自己弄死自己这事儿，其实也屡屡发生，大多数还可以吧，当然了，咱们这里说的是清楚明白的弄死自己，不是稀里糊涂的自摆乌龙。

　　最有代表性的，大概就是腾讯的微信，估计再过几年QQ就没多少存在的必要了。照明行业也有那么几家典型的例子，其中一个是勤上。

　　虽然我觉得勤上在照明这上面玩的确实有点儿，怎么说呢，有点儿“作”，但是相比于在照明上吊着的一干企业而言，勤上也许未来日子过的并不会差，看命喽!

　　教育培训方面的营收还算是挺稳定的，套用杰克马的话来说，这也是在趋势中，大健康、大娱乐、大教育......

　　教育培训这块儿的现状是太偏软太偏现场了，其实是有很大的一个空间供硬件发挥的，这个方面，一个好策划的硬件产品能附加的增益效果可能会带来营收指数级的成长，我倒是有个很好的产品策划，也确实和在做线上教育培训的公司沟通过，都挺看好，但是，这里，不方便透漏啦。

　　还有一个就是脱胎于代工厂商生辉的生迪智慧科技了，虽然我觉得他们做的产品有部分是与PHILIPS(现在的昕诺飞)形成正面竞争的，市场开拓可能会比较艰难，个人觉得直接做整灯成品可能会更好些，但这都是事后诸葛啦，不管怎样，很敬佩这种勇于变革的企业，在LED照明方面，生辉也是比较早切入的厂家之一，看起来，大概是有革自己命的基因吧。

　　不到最后，啥都不好说，不疯魔，不成活，照明这个行业现在的状况，不折腾，是等死，折腾，可能是找死，有时候想想，反正都是要死的，还怕折腾吗?

　　战略惰性是企业通病，再等等看，再研究研究，再做做数据模型......有啥好想的哦，就这么个市场，就这么个趋势，就算欧普这么优秀的企业，很快也会触到天花板(因为极力追求横向发展，扩张和管控之间会有一个平衡点，过了那个点就会失控，在那个点之内，发展会逐渐放缓)。

　　这个行业的每个企业都逃不开需要转型和重生的魔咒。多想想，想明白，是对的，不过别光用自己的脑袋想，去和那些以前做照明现在卖水果卖鸡蛋卖茶叶做生态农业......的聊聊可能会让人茅塞顿开，过去的数据是堆砌不出一个具体的企业的未来的，只能推导出整体的趋势和未来，而战略决策，是企业最重要的方向标。

　　向死而生!我觉得这是最高的战略境界了，同时解决了目标、勇气、耐力、信念和取舍的问题，剩下的事儿就只有一个了，“干”。