这是第20届光亚展上阿拉丁照明论坛设计峰会上齐洪海与荣浩磊、姜川、杨亮上作出的一场精彩纷呈的演讲讨论，本次讨论的主题围绕整个照明行业，从厂家、到工程商、到设计单位的合作、需求展开。A君将讨论的精华整理出来，由于内容太多，对话太精彩，对话将分成上下两部分，以飨读者。
齐洪海：我觉得大家都没有达到我的要求，观点不够明确。姜川是这个行业里面唯一一个把调整行业关系当成他的主要工作的一个人，我对他的观点很关注，来谈谈你的想法。
姜川：我希望我能够改变这个局面，我先介绍一下我自己，最开始我成立了一个设计公司，后来干设计的时候发现很多自己设计的方案工程公司做不出来，所以自己就成立了工程公司。
我发现一个现象：很多设计公司在收费方面很艰难。但是如果你想拥有一个非常优秀的团队，你就要付非常高的运营成本。成立工程公司之后我发现自己设计的项目终于自己可以说了算，我们发展到现在，规模还不是很大，我们的营业额大概五千万，但是这里面很惊讶的是设计费有一千多万，工程收费大概是两千多万，还有零散的一些销售收入。这也是我目前为止还算很满意的一点。
其实大家可以看一下我们四个人，我明显看出和他们三个人不一样，都是70后，但是我是看起来最年轻的，我觉得这点还是很开心的。我说一下这个行业和角色的关系，大家可能知道，大概几年前北京江河幕墙把香港梁志天设计公司给收购了，今年宝鹰建设又把高文安给收购了。我觉得人跟企业之间，人跟团队的关系是非常离散的，可能工程商的某个人在为设计单位工作，我跟人未来的工作关系是离散式的，而不是壁垒式的，所以2015年我们提出了两个字“拆墙”。
我们成立这个公司的时候就想把这个行业的现状打散，我们就会对离散的关系产生评估。我觉得互联网时代带来最重要的改变是：我必须是某某单位的人，我觉得这种想法非常愚昧。
其实我们这个照明设计行业滞后于建筑设计、室内设计、景观设计，他们已经开始纵向融合了，我们为什么不可以。刚才荣所讲到一句话我很同意，他拿厂商来举例，我觉得杨总太有勇气了。
在纵向的整合过程中，其实要坚持的可能是尊严的问题，其实我刚开始干的时候挺难的，工程公司也不跟你合作，我的想法是比较单纯，我想那就我干吧，大不了就不合作了。后来这个事情在2014年的时候得到比较鲜明的解决，其实原因很简单，他们觉得我们是一个比较有强大基础的团队，我们设计团队有23个人，我们工程团队只有11个人，这是不对称的。我们致力于去接一些接地气的项目，一直坚持不做万达的项目。
我刚才说的这些是比较清楚地跟大家描述了我们公司的运营的方法，但是实际上，我觉得中国人最有意思的一个是度，我觉得把握度非常重要，我们给自己定了一个目标是弯腰不低头，我觉得在中国的文化里面，你要让我低下脑袋肯定不行。在全国的市政项目我们也参与了不少，经常会有吵架，不愉快，但是很有意思的消息是，不配合的都抓了，比较配合的都还在。你觉得值得救的你就救救他，你觉得不值得救的你就躲得越远越好，我就是这种思考。
齐洪海：宫总，你觉得姜川说的思路可行吗?
宫殿海：这个东西没问题，不过这个模式可能不适合扩大化的模式，我其实一直在想，最重要的是商业模式，包括我们公司，规模公司才可能把这个整合一下，姜川说的高尖端的项目就不合适。
齐洪海：我一直还是觉得一体化是值得考虑的一个方向。
宫殿海：要么是我们工程做到20亿，但是一体化不是一统江湖，不适合我们这种小行业小草杂草的特点。关键是我们这种公司太小了，没有上市。
齐洪海：还是要利用设计公司来形成行业的模式。
宫殿海：行业的价值支撑、技术标准，都要一系列的解决。
姜川：我觉得我跟宫总的想法稍有一点不同，我觉得不一定非要做多大，但是我觉得一定要做得很强，这个是很重要的，因为现在中国很多企业最大的问题是虚胖。因为这个在很多国企里面其实就已经在出现了，我觉得企业最最有价值的东西不是在于你上不上市或者你有多少业绩，我觉得是在于有多少能够跟你在一起的人，我觉得这个是最重要的。
我们这么多年走来，从一个设计师开始工作，到现在发展到现在，我们一直坚信一个信条，尊重和发挥人，我们到现在为止核心人员流动率是零。至少在你生命周期里面你最大的财富是这一张张面孔，而不是一些高大上的项目。
[NT:PAGE] 荣浩磊：我对这个问题特别有感触，因为虽然都是70后，但我比姜川大一些，我觉得这是一个特征。当时一个比较小的团队的时候感情的作用很大，但是到一定程度以后，感情很重要，但是规则更重要，这是我的真切感受。
比如说姜川提到坚持核心人员流动为零，我们的口号完全是反的，我们的口号是不断修整，创造价值是不变的，其他都在变。前一段的时候，其实我们在不断的调整和变化。最初李丽和姜川的意见是一致的，李丽在万达呆一年以后再回来她发现这个世界应该变，不变不行。所以我觉得有时候正常的流动反而是好的。
宫殿海：姜川的企业价值和个人价值都能实现这是很好的。
姜川：我觉得刚才荣所说的一成不变不对。我干了15年的照明设计，但其实我一半的时间是干照明设计管理，我觉得在照明设计管理上我还是有点经验的，我很不支持天花板式的设计公司。比如说老板就是设计总监，其实这时候手下人非常痛苦，一旦你的设计师超过你的时候他就离远你了，所以我们一直在建立地板式的设计公司，其实你应该给设计师提供的是阳光、水、天气、土壤，他们自由成长，我觉得这个无妨，只要他能够创造价值就最有意义。
所以，我们公司的设计管理灵活度非常大，我们会给每个组规定一个产值任务，我觉得完全没有规则是不行的，我给我们公司的管理方法是一句话，美国宪法加上梁山精神。美国各个州是自治的，有几条你死活不能干，这是我们的规定。但是美国的东西到不一定就好用，所以我们加了梁山精神。我们是非常灵活的，比如说你今年把任务完成得差不多了，你可以去旅游，我们根本没有年假的概念，你只要干完活了，你去哪都无妨。虽然其实压力还是比较大，但相对来说还是非常自由的，你如何在有尊严的状态下保证他的自由，我觉得这很重要。
齐洪海：杨亮经常会问一个非常可爱的问题，你觉得我好好做产品还会有生路吗?你没有一个特别清晰强烈的要求，你要荣所、宫老板帮你做什么。
杨亮：比如说从照明厂商和设计方的合作关系来说的话，刚才荣所讲的非常好，他会搞一个公平的机制，这样很好。荣所作为设计平台，提供公平的参与平台。如果我们跟设计方合作的话，我希望设计方除了说Yes和N0之外更多的告诉我们为什么不行，我觉得这才是我们想要的。说实在话，我们跟设计的关系就两种：爱和恨，爱的关系，必须爱他，有时候又恨，你觉得你弯着腰，低着头干活的时候，一点机会都不给你，无视你，他也不关心你做到了哪个程度。
宫殿海：最好是以产业链的逻辑来表达，否则有些私人利益的事情你没法干了。
杨亮：我希望更多的是当我们真的不符合要求的时候，我们得到一些更专业的指导，为什么不符合设计的要求，我们需要从哪几个方面去改进，从我们公司最近几年的发展来讲的话，我又特别感谢设计师。作为厂家，我们必须给设计师最好的最核心的产品支持，这是我们要去做的。反过来我们这些年有一些发展和进步，其实有赖于设计师，设计师挑剔也好，更多的是建设性的意见，让我们重新去规划我们的产品，这也是我们跟设计渠道分不开的关系。
对于工程商来说，我们唯一的希望是，如果我们的东西成功之后，千万不要打电话说我不要这个东西，第二，我们在配合工程公司做到大量的支持性的工作的时候，不要最后把我换掉了。
宫殿海：你说的是个人品质的问题，更重要的是产业链之间的关系。
齐洪海：我觉得就是一个规律性的问题，宫总是我见过的工程商属极少的对于品质要求有点追求的，对产品的工厂的支持我是看到的，我看到一些具体的事例，我觉得还是有一些规律在里面，这不完全是一个个人品质的问题。
荣浩磊：我确实觉得是，因为个体之间的差异特别大，宫总的目标需求可能想上市，所以他关注公众形象，但有些就不是包括杨总。我觉得这里面，第一，希望大家都心怀善意，但不一定都能做到。我见到厂家真的很感谢，因为我们需要厂家的投入，比如说我定的均匀度厂家完全达不到，那我至少要请两三个厂家能达到的标准，让业主做最后的决策。
很可能业主说我要高大上，我不在乎钱。会给预算，杨总按照这个配比去投入成本做了，到真要验收的时候说杨总的达到了0.6，结果冒出一个厂家达到0.49，他的价格比杨总低1/4，所以这里面对我们来讲定标准是很难的事情。目前我们有个好处，为什么我们不得不做超大型的项目，超大型的项目裁量权小。
我们做的最嗨的是天安门城楼，那次找了以后是这样说的，这活你接也要接，不接也要接，我不干涉你的要求，但是出了什么事都要你顶着。我觉得在这种状况下业主他真的完全放下让设计师做主，我们觉得我们做的好的项目基本都是业主不干涉。所以我们现在的态度是正能量和心怀善意，从保护我们自己的角度出发，不能在所有的环节我们都起到绝对的掌控，我们甚至有时候故意推掉这个事情，我只是提供建议，但我并不去做决策。我告诉你后果，但是毕竟他出钱，我没办法。
齐洪海：整体的谈话我个人还是不满意，哥们几个还是不往好的方向讲，我觉得照明这么一个小行业，如果不好好地合作好是没有希望的，好好想想怎么做才是符合规律。杨总我觉得还行，产品做的也不错，坚持，同时也可以主动寻求更多的帮助。不要总是泾渭分明，我前两天还讲，谁在做设计不重要，因为有独立身份的坏设计师太多了，没什么意义。
我自己现在的身份也相当模糊，或者很多人觉得我的身份也很模糊，最重要的是我现在做什么事就好好做。有机会咱们有兴趣的行业一起，他们刚才讲了很多改善行业的方向，但是我觉得还没有说出来怎么能被落实，我觉得这个问题他们没谈。比如说厂家说荣所你必须要承担什么责任，我觉得一个行业应该能够这么做，我觉得我们需要在一定程度上出现规则，这个行业才有希望。谢谢各位!
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